Ilmus ajakirja Director numbris: Tuleviku juht (aprill 2001)
|
| Autor: Katrin Aedma |
| |
| Artikli aluseks on Katrin Aedma diplomitöö Eesti-Ameerika Ärikolledzis. |
| |
| Kõrge tööpuuduse ajal võib igaüks valida selliseid töötajaid nagu vaja. Aga iga asutus peab mõtlema, kuidas säilitada hea maine ka majanduse paremas olukorras, kus kvalifitseeritud tööjõust on puudus, kirjutab Katrin Aedma, kes on teenindusettevõtetes 7 aastat juhina töötanud ning teeninduskvaliteeti ja motivatsiooniteooriaid uurinud. |
| |
| Kõrge tööpuuduse ajal võib igaüks valida selliseid töötajaid nagu vaja. Aga iga asutus peab mõtlema, kuidas säilitada hea maine ka majanduse paremas olukorras, kus kvalifitseeritud tööjõust on puudus, kirjutab Katrin Aedma, kes on teenindusettevõtetes 7 aastat juhina töötanud ning teeninduskvaliteeti ja motivatsiooniteooriaid uurinud. Organisatsiooni ja töötaja vaheline suhe on nagu ostu-müügi suhe. Paljuski saab tingida siiski vaid inimene, keda organisatsioon vajab – kas sidemete, teadmiste, isikuomaduste või mõne muu asja pärast. |
| |
| Kuid see, kas töötaja annab võimalikult hea töötulemuse ja töötab firma arengu huvides iga päev, sõltub sellest, kuivõrd organisatsiooni juhtkond oskab teada ergutada. Töötaja peab olema tööandjaga rahul ja räägiks oma töökohast uhkusega. Hetkel on Eestis suuremaid probleeme see, et töötajatesse suhtutakse ükskõikselt ja arvatakse, et tihedalt vahetuvad inimesed, ei kõiguta organisatsiooni arengut. Töötajate valik on tööturul suur ja kasvab koos tööpuudusega. Firmal on kergem võtta uus töötaja kui hoida inimesi, kes oma töökohaga rahul ei ole. Tööandja ei tohiks lasta inimesel jõuda niikaugele, kus ta ei ole oma tööga rahul, tundes, et teda ja tema tööd ei hinnata. |
| |
| Mängu ilu peitub rahas |
| Kõik juhid kasutavad enda arvates parimaid motiveerimismeetodeid. Need ei saagi olla ühesugused erinevate firmade, erinevate töötajate ja erinevate juhtide puhul. Et saada ülevaadet juhtide motiveerimismeetodite kohta, küsitlesin kahtekümmet eesliini juhti. Vanus 27–40. Alluvate arv 2–40. Küsitlusest selgus, et mitte ükski keskastme juht ei olnud rahul oma tööandja motiveerimissüsteemiga ning kõik leidsid, et firma ei motiveeri oma töötajaid piisavalt ja ei saa sellepärast ka kõrget tootlikkust. Erinevate motivatsiooniteooriatega oli mingil määral kursis ainult 25% vastanud juhtidest. Oma töös teadlikult kasutas mõnda teooriat 20% juhtidest. Seega enamik juhte ei tundnud motivatsiooniteooriaid ning lähtus vaid isiklikest kogemustest. |
| |
| Motiveerimisvahendite olulisus (motiveerimisvahendit eelistanute hulk on märgitud %-des) |
| Motiveerimisvahend |
Palju motiveeriv |
Pigem palju motiveeriv |
Pigem vähe motiveeriv |
Vähe motiveeriv |
| Palk ja preemia |
75% |
25% |
|
|
| Innustamine, kiitmine ja tunnustamine |
50% |
50% |
|
|
| Korralikud töötingimused |
50% |
|
50% |
|
| Keerukate ülesannete usaldamine |
|
12,5% |
50% |
37,5% |
| Positiivne tagasiside ja arutelu |
37,5% |
37,5% |
25% |
|
| Kollektiivsed üritused |
|
12,8% |
87,5% |
|
|
| |
| Juhtidest suurem osa pidas oluliseks motiveerimisvahendiks palka ja preemiat (75%) ja sama oluliseks või olulisemaks innustamist, kiitmist ja tunnustamist - 50% vastanuist, järgnes positiivne tagasiside ja arutelu. Vähemoluliseks peeti kollektiivseid üritusi ja keerukate ülesannete usaldamist. Pakutud motiveerimisvahenditele lisati vastajate poolt veel huvipakkuv töö, vastutuse usaldamine, koolitused ja täienduskursused. Töötaja suhtumise uurimiseks viisin läbi intervjuud. Üldine järeldus oli, et kõik intervjueeritud töötajad armastavad oma tööd, kuid ei tee seda nii hästi, kui oleksid võimelised. Parema tulemuse andmise eeldusena nähti tunnustavat suhtumist, tehtava töö austamist ja karjäärivõimaluse olemasolu. |
| |
| Eestlased mõtlevad bulgaarlaste moodi |
| Mitmetest läbiviidud küsitlustest selgus, et töötajad peavad olulisemaks kõigist tööga seonduvatest asjaoludest siiski raha. Põhjuseks on minu arvates asjaolu, et meie rahva elatustase on küllaltki madal. Enamasti saavad töölised palka just nii palju, kui perekonnale toidu ostmiseks kulub. Kokku hoides suudetakse leida raha laste koolitarveteks ja riieteks. Reisimisest, oma kodust, autost ja kallitest hobidest võivad paljud ainult unistada. Seega ei ole ime, et raha on Eestis olulisemaks motivaatoriks. Kui võrrelda Eestis läbiviidud uuringuid Soome, Hollandi, Ungari ja Bulgaaria uuringutega, selgub, et Eesti ja Bulgaaria majanduslik olukord on tinginud tööpuuduse ja madala elatustaseme, mille tõttu töötajate suurimaks motivaatoriks on töötasu. |
| |
| Bulgaaria Sofia Ülikooli professori I. Zinovjeva uuring 1999. aastal näitab, et pühendumuse firmale määrab töötasu. Tööstressi kompenseerivad ainult töötasu ja paremad töötingimused, olulisim motivaator on töötasu. Kuigi rahulolematus töötasuga põhjustab stressi, on tähtis tööga kindlustatus. Võrdluseks: näiteks Hollandis Tilbourgi Ülikoolis 1999. aastal läbiviidud uuring näitas, et seal motiveerivad töötajaid täidetavate tööülesannete tähtsus, iseseisvus tööl, sotsiaalsete ja arenguvajaduste rahuldamine ning karjäärivõimalused. Stress, mis tööga kaasneb, kompenseeritakse töörahuloluga. Vähem motiveerivad tööga kindlustatus ja töötasu. Budapesti Ülikooli professor B. Šverko 1999. aastal tehtud uuringust selgub, et suhtumine töösse on motiveeritud töötajatel sarnane Hollandi töötajatega. Olulisemateks motivaatoriteks peetakse Ungaris töö sisu, tähtsaid ja vaheldusrikkaid tööülesandeid, iseseisvust ja tagasisidet. Loetletud motivaatorid mõjutavad inimesi tegema suuremaid tööalaseid pingutusi, andma paremat töötulemust, pakuvad rahulolu tööst ja vähem soovi lahkuda firmast. Nagu eelnevast selgub, on töötajate motiveerimine firma jaoks oluline tegevus. Miks? Sest töötajate rahulolu ja firma tulemused sõltuvad paljuski sellest, mil määral on töötajad motiveeritud. Kui juht tahab organisatsioonis läbi viia muudatusi (näiteks vähendada kulusid), siis ei piisa ainult tema tahtest, selleks peavad kõik pingutama. Tänapäeva konkurentsitingimustes on oluline, et töötajad annaksid endast parima. |
| |
| 15 soovitust töötaja motiveerimiseks |
| |
| Arvan, et Eesti ettevõtete juhtide ülesandeks on praegu töötajatele turvatunde tagamine kõigi vahenditega. Enda poolt läbiviidud uurimustööle tuginedes toon järgnevalt kokkuvõtlikult välja põhilised soovitused, mille abil on võimalik jõuda efektiivselt töötava personalini: |
| 1. Tuleb jälgida, et reeglid ei muutuks tähtsamaks kui tulemused, mille saavutamiseks nad on kehtestatud. |
| 2. Juhtimisstiil peab nihkuma käsustiililt väärtushinnangulisele stiilile ja toimima rohkem organisatsioonikultuuri vahendusel. |
| 3. Alati on oluline üleminekul uuele organisasioonikultuurile määratleda need olulised vana kultuuri põhimõtted, mis tuleks säilitada ka uuele kultuurile üleminekul. |
| 4. Ettepanekud efektiivsuse tõstmiseks peaksid tulema organisatsiooni kõigilt tasanditelt. |
| 5. Töötajate lojaalsus ehk enda ja organisatsiooni eesmärkide samastamine ning pühendumine eesmärkide saavutamisele tagab organisatsioonile personali stabiilsuse. Lojaalsus peab olema kahepoolne. Organisatsioon peab austusega suhtuma oma töötajatesse. Tihti kasutatakse juhtide poolt väljendit: ´Kui ei meeldi, mine ära, ukse taga järjekord ootab. Kui tööandjal on selline suhtumine töötajatesse, ei saa olla töötajate suhtumine tööandjasse parem. |
| 6. On oluline pingutuste eesmärki teavad kõik töötajad. |
| 7. Olulistest otsustest ja muutustest, mis tingivad töötajate suhtumise või tööstiili muutuse, tuleb kõiki töötajaid teavitada. |
| 8. Töö efektiivsus sõltub õigesti seatud eesmärgist ning sellest, kui selged on need igale töötajale ja kuidas organisatsiooni eesmärgid on seotud töötaja eesmärkidega ja tema vajaduste rahuldamisega. |
| 9. Mida vähem inimesele töö pakub, seda rohkem peab pakkuma töökeskkond. |
| 10. Mida suurem on tegevuse reglementeerituse aste, seda tagasihoidlikumat tööalast aktiivsust võib töötajalt oodata. |
| 11. Tunnustust ei saa materiaalsete hüvedega asendada. |
| 12. Juht peab oskama delegeerida ja usaldama oma alluvaid niivõrd, et ta saab neile delegeerida. |
| 13. Oluline on positiivne suhtumine töösse, oskus hinnata võite ja taluda kaotusi. |
| 14. Töökoht peab olema inimsõbralik. Töötingimused peavad vastama nõuetele. Töökorraldus peab olema organiseeritud nii, et inimesed tunneksid töörõõmu ja ei väsiks ruttu. |
15. Nii kritiseerimine kui tunnustamine on kaks olulist juhtimisvahendit. Ärge unustage, et laidetakse nelja silma all ja kiidetakse teiste juuresolekul. Kiitus ja tunnustus suurendavad töötaja enesekindlust, suurendavad tema initsiatiivi ja usku oma võimetesse, arendavad loovat suhtumist töösse ning austust töödistsipliini vastu. Kiitmisel peaks juhinduma järgmistest alustest:
- kiita tuleb tööd, see on parim viis töökuse kujundamiseks;
- kiitma peab ka suhtelise edu korral, sest töötajale endale tundub saavutus alati suuremana kui teistele;
- kiitus peab olema südamlik ja siiras.
|
| Kui kasutatakse karistamist, siis ei tohi seda kunagi teha riivates töötaja inimväärikust. Iga uus karistus samalaadse teo eest peab olema karmim. Töötajate motivatsiooni tõstmine loob paremate töötulemuste saavutamiseks täiendavaid ressursse. Ülo Pärnits väidab oma raamatus ´Motivatsiooniteooriatest ja juhtimisest, et inimestele on loomupärane püüd hästi töötada ja saada rahuldust nii individuaalsest kui ka kollektiivsetest töötulemustest. Kui aga tööd tehakse halvasti ja lohakalt, siis (jättes kõrvale sotsiaalselt patoloogilised juhtumid) ei ole suudetud luua sellist motiveerivat töökeskkonda, kus avalduks inimese loomupärane kalduvus töötada hästi. |
| |
| Karl Marxi teesi kohaselt määravad inimese olemuse tema ühiskondlikud suhted - sünnilt pole inimesed ei head ega halvad, virgad ega laisad. Need omadused kujunevad kasvatuse käigus, sotsiaalsete mõjutuste tulemusena. Loomupärane on inimese püüd ellu jääda, end maksma panna ja arendada. Juhid peaksid seda kõike teades andma töötajale võimaluse läbi enesearenduse ja vajaduste rahuldamise, olla võimalikult kasulik oma tööandjale ja rahuldada organisatsiooni vajadused. |
| |
| Firma töötaja on firmale parim reklaam |
| On selge, et kunagi ei ole võimalik rahuldada kõigi töötajate vajadusi, kuid võimalik on tõsta töötajate rahulolu oma töö ja tööandjaga ning seeläbi saavutada suurem tulemuslikkus. Kuna just juhid peaksid olema need, kes teavad, kuidas panna oma töötajaid ühise eesmärgi nimel võimalikult hästi tööle, siis on oluline, et nende teadmised juhtimisest oleksid tasemel ja igaüks neist valdaks suhtlemiskunsti. Iga juht on personaliga töötav isik ja tema ülesandeks on juhtida ehk ühendada organisatsiooni materiaalsed, inim- ja raharessursid organisatsiooni eesmärkide saavutamise nimel. Suurte firmade personaliosakond jääb töötajatest liialt kaugele ja otsesel juhil lasub väga suur personalitöö kohustus. See, kuidas töötajad oma tööd teevad ja milline on selle töö tulemus, sõltub sellest, kui heal tasemel on väljatöötatud personalipoliitika ja strateegia, ning suurel määral sellest, kuidas see iga töötajani viiakse. |
| |
| Selleks, et jõuda koostööni, tuleb organisatsioonis saavutada tase, kus töötaja ja tööandja vajadused langevad kokku. Eelkõige peavad olema rahuldatud inimeste olmevajadused, st töötasu peab olema piisav. Samas ei piisa kõrgest palgast ja suurtest soodustustest, kui töötajatel puudub nägemus firma eesmärkidest ja võimalus olla üks paljudest otsustajatest, teha koostööd. Selleks, et firma eesmärgid viidaks ellu töötajate aktiivse kaasabiga, peavad need olema püstitatud selgelt ja viidud iga töötajani. Iga töö juures on olulised suhted ümbritsevate inimestega. Tähtis on osata suhelda, kuulata ja vajadusel välja öelda oma arvamus teiste oma halvustamata. Praktika näitab, et üldjuhul on alluvate ja ülemuste mõttemaailmal ning suhetes lõhe. Hoolimata partnerlussuhte tähtsusest, ei ole erinevuses mitte midagi halba, kuid vahe ülemuse ja alluva vahel ei tohi olla suur ja täis vaenu, vaid peab põhinema akseptil. Firma töötaja on niiöelda liikuv tasuta reklaam. ´Tasuta ei ole siinkohal päris õige sõna, sest inimeste rahulolevaks muutmine nõuab firmalt igakülgset pingutust ja ka väljaminekuid. Kuid kindlasti on need väljaminekud väiksemad kui reklaami tellimine firmale, kes oma töötajatest suurt ei hooli ja püüab tellitud reklaamiga konkurentsis läbi murda. Selge on see, et inimestevaheline side on töötanud aastatuhandeid tagasi ja töötab nüüdki väga efektiivselt |
| |
| Turvatunne on oluline |
| Eesti ettevõtete juhtide ülesandeks on praegu töötajatele turvatunde tagamine. Iga ettevõte tahab efektiivselt töötavat personali ja peab ise selle saavutamiseks palju tööd tegema. Kuigi uuringutest selgub, et motivaatoritest esikohal on töötasu, on teisel kohal vaieldamatult töötajate enesetunne, nende sisemine soov olla tunnustatud ja aktsepteeritud kollektiivi liige. Kuna mittemateriaalne tunnustus ja kiitus ei tingi firmale lisakulutusi, siis see on meetod, mida iga juht saab kasutada. ´Madala motivatsiooni korral kannatab töötaja töötulemus samapalju, kui see kannataks nigela tööoskuse tõttu, väidab Anti Kidron raamatus ´Tööhuvi suurendamise meetmed. Motivatsioonipsühholoogia käsiraamat . Töötajatega suheldes tuleks jagada neile heldelt tunnustust, suunata ja aidata neid. Olles avatud, tuleb läbi oma tõekspidamiste töötajatele selgeks teha see, millised on ettevõtte eesmärgid, mille nimel juht ja nemad ise töötavad. Kunagi ei tohi unustada tänada tehtud pingutuste eest. Kuulates tähelepanelikult kõiki ettepanekuid, mis tulevad altpoolt, saab juht nende abil eesmärkide saavutamiseks valida kõigile töötajatele sobivaid teid. Kokkuvõtteks saab öelda, et motiveeritud töötaja on parim reklaam igale firmale ja suhtlemisoskus parim mittemateriaalne vahend töötajate motiveerimiseks. Tuleb mõista, et firma töötajate seast võib hea kasvupinna ja õige suunamise korral kujuneda välja tugevaid spetsialiste. |
| |
| LISA 1: |
| |
| Kõige paremini paneb tööle töö ise |
| Klassikuks muutunud Abraham Harold Maslow väidab, et inimesed töötavad oma vajaduste rahuldamiseks. Vajadusi rahuldavad inimesed järkjärgult, alates nälja ja janu kustutamisest ning lõpetades eneseteostamise vajadusega. Viimase paarikümne aasta jooksul on aga välja kujunenud teooriad, mis peavad tähtsaimaks motivaatoriks tööd ennast. Üheks tuntumaks käsitluseks on siin Fredrick Herzbergi nn motivatsiooni-hügieeni teooria ehk kahe teguri teooria. |
| |
| See teooria on loodud empiiriliste uurimuste üldistamise tulemusel. Töötajatel paluti kirjeldada rahuldust mittepakkunud ning tööd ebameeldivaks muutnud olukordi. Selgus, et rahulolu tööga ja tööalast aktiivsust kujundavad ühed tegurid, rahulolematust ja tööalast aktiivsust pärsivad aga teised tegurid. Tööga rahulolu ja rahulolematus ei ole vastaspooled, vaid kaks samasuunalist vektorit. Tööalase rahulolu vastand on rahulolu puudumine ja rahulolematuse vastand rahulolematuse puudumine. Tööga rahulolu oleneb töö sisust (nnmotivatsioonitegurid): töö keerukus, iseseisvuse- ja arenguvõimalused – tegurid, mis loovad tööga rahulolu ja kujundavad inimese sisemist aktiivsust. |
| |
| Tööga rahulolematus on seotud peamiselt töökeskkonnaga (nn hügieeniteguritega): juhtimine, psühhokliima, töötingimused – tegurid, mis põhjustavad rahulolematust tööga ja pärsivad tööalast aktiivsust. Herzberg väidab, et muutes töökeskkonna igati soodsaks, saab kõrvaldada rahulolematuse, kuid mitte luua rahulolu. Motiveeriva rahulolu tekitamiseks peab muutma töö sisu. Ainult töö ise saab olla töö motivaatoriks. |
| |
| Motivaatoriteks peab F. Herzberg: |
- edukust töös (saavutused)
- saavutuste tunnustamist
- töö huvitavust ja sisukust
- töö vastutusrikkust ja tähtsust
- ametialast tõusu (sh ka meelepärast ametivahetust) ja tähtsamate ülesannete saamist
- arenguperspektiive
|
| Hügieeni- ehk keskkonnategurid: |
- töötingimused
- suhted kaastöötajatega
- suhted ülemustega
- tegevuse reglementeeritus
- juhtimisstiil
- palk
- staatus
- olmeolud
- isiklik elu
|
| Herzberg väidab, et inimesel on kaks põhivajadust: esimene on vajadus kasutada oma võimeid (motivaatoreid) ja teine inimese vajadus on vältida ebameeldivusi (töökeskkonnaga seotud tegurid). Juhtimisprobleemiks on see, kuidas käivitada motivaatorite virgutav toime ja kõrvaldada hügeenitegurite pärssiv mõju. |
| |
| Herzbergi järgi on motiveerivaks järgmised juhtimisvõtted: |
- alluv peab tunnetama oma tööalast edukust – regulaarselt peab töötajaid informeerima saavutustest
- saavutamiseks tuleb püstitada selged eesmärgid
- tunnustus peab järgnema kohe, kui töötaja tegi midagi tavalisest paremini. Tunnustuse motiveeriv jõud on seda suurem, mida laiemalt see teatavaks tehakse. Tunnustust ei tule avaldada töötajale mitte ´üldiselt, vaid konkreetse töö või saavutuse eest. Mehed soovivad rohkem esiletõstmist, naised aga seda, et nende tööga rahul oldaks. Erilist tähelepanu tunnustamisel tuleb pöörata kollektiivi noorematele ja eakamatele liikmetele. Tunnustuse mõju on eriti tugevalt aktiviseeriv, kui tunnustuse vormid muutuvad ja on mitmekesised
- mida arenenum on inimene, seda kõrgemad on nõuded töö sisule – töötajaid tuleks kaasata tähtsate küsimuste lahendamisesse. Lihtsamatel töödel on madalama haridustasemega töötajad produktiivsemad, kuna kõrgema haridustasemega töötaja jaoks on töö igav ja see ei motiveeri andma head tulemust. Igavat tööd võib huvitavamaks teha organisatsiooniliste või tehniliste võtetega
- inimene, kes mõistab, et ta teeb tähtsat tööd, teeb seda usinalt.
|
|
